La conduite du changement organisationnel en temps de pandémie

Vous a-t-on déjà demandé de proposer une version agile de votre stratégie de gestion du changement? Avez-vous reçu un accueil mitigé suite à toutes vos évaluations, planification et activités régulières de gestion du changement?

Eh bien, que votre réponse soit oui ou non, en tant que praticien de la gestion du changement, vous devez savoir quand réduire et quand intensifier vos activités de conduite du changement.

Faisons quelques hypothèses

Avant de passer à « Comment nous pouvons offrir une version réduite et agile des activités de conduite du changement », passons en revue certaines hypothèses.

1.La gestion du changement organisationnel doit être flexible

La gestion du changement en tant que discipline peut être très flexible. Nous, praticiens de la gestion du changement, l’avons tous vécu. Nous avons tous entendu « Nous n’avons que X $ pour la gestion du changement », « Il ne reste plus que X semaines avant le déploiement », « Oh non! vous ne pouvez pas réserver de réunions avec ce groupe », « Le parrain du projet est très occupé », « Nous n’avons besoin que de 2 heures de votre temps ».

Cette liste peut s’allonger indéfiniment, mais je suis sûr que vous avez compris le message.

2.La maturité de la gestion du changement est faible dans de nombreuses organisations

Nous devons également reconnaître que dans la plupart des organisations, la gestion du changement organisationnel est une discipline relativement nouvelle, c’est-à-dire que la « Maturité du changement » de l’organisation est faible.

Dans ces organisations, la gestion du changement est une activité « à cocher » et nous sommes loin d’avoir une compréhension commune de la gestion du changement, de l’accepter en tant que discipline, de l’intégrer dans nos processus et surtout de l’intérioriser.

3.L’adoption du changement peut être augmentée en réduisant la résistance au changement

Nous pouvons définir la gestion du changement comme un ensemble d’actions à entreprendre afin de soutenir les individus impactés par un changement en cours de changement. Ces actions visent à préparer les individus dans le but de réduire ou d’éliminer la résistance au changement pour augmenter la probabilité d’adoption du changement.

4. Le sentiment d’urgence peut diminuer la résistance au changement

Les individus commencent à évoluer vers des changements lorsqu’ils ressentent un sentiment d’urgence. Si je vois ou que je sens la fumée, j’ai plus de chances d’évacuer le bâtiment que d’entendre l’alarme incendie. Et rappelez-vous que nous ne jugeons pas les comportements, mais nous affirmons le comportement hypothétique des individus et le concept de sentiment d’urgence.

J’avais l’habitude d’enseigner l’anglais comme langue seconde dans les grandes entreprises, et mes meilleures classes étaient celles dont j’avais des individus qui avaient besoin de passer un test pour obtenir un diplôme, ce qui était nécessaire pour leur prochain déménagement professionnel. Ils ont ressenti un sentiment d’urgence, car ils savaient que s’ils ne réussissaient pas, ils n’étaient pas en mesure d’obtenir la promotion.

Quels ont été les impacts de COVID-19 sur nos pratiques de gestion du changement?

Maintenant que nous sommes d’accord sur ces hypothèses, voyons quels sont les impacts de COVID-19 sur notre discipline, à savoir la gestion du changement organisationnel.

La pandemie fut suffisamment effrayante pour la majorité d’entre nous pour avoir créé une sorte d’urgence générale. Nous savons tous que depuis le début de la crise, il n’y a pas de temps pour la résistance. Au moment où j’ai commencé à écrire cet article, au Canada et dans de nombreux autres pays touchés par la pandemie, les gens travaillaient à domicile. La plupart d’entre nous ont été forcés de travailler à domicile le lendemain de la décision de fermer des bureaux et nous l’avons fait.

Il y a un an, il n’y avait pas de virus effrayant, et imaginez que vous vouliez fermer un seul bureau dans votre entreprise et demander à tout le monde de travailler à domicile. Vous auriez eu besoin de mois de planification, d’équipes pour collaborer, de dirigeants et de gestionnaires pour s’engager, de plans de gestion du changement à développer et d’une résistance à gérer.

La question suivante est: « Avons-nous encore besoin de gestion du changement organisationnel? »

Si nous convenons que la résistance au changement et l’ampleur d’une crise ont une corrélation négative, cela signifie-t-il que nous n’avons pas besoin de gestion du changement lors de grandes crises comme celle que nous avons traversée?

Cela peut ne pas être agréable pour tout le monde, mais la réponse est « Bien sûr, nous avons toujours besoin de la gestion du changement! ». Les gens ne résistent peut-être pas le changement, mais ils ont encore besoin de comprendre ce qui change et pourquoi, ainsi que comprendre ce qu’on attend d’eux et ce qu’ils en retireront. Ils doivent également acquérir les compétences requises pour faire ce qui est exigé d’eux, il doit y avoir des aides à l’emploi, des formulaires et des documents pratiques. Il doit y avoir un mécanisme et un processus de soutien appropriés en place, et plus encore.

Une autre considération est de « maintenir le changement ». Lorsque les gens voient la plate-forme en feu, ils acceptent très probablement de changer, mais cela ne signifie pas que ce changement se maintiendra. Une bonne pratique de gestion du changement peut aider à maintenir le changement lorsque la plate-forme ne brûle plus.

Alors, que faut-il faire différemment?

Il est important de se rappeler que la conduite et la gestion du changement doit demeurer flexible. Cela signifie que:

• Nous devons nous concentrer sur ce qui est absolument nécessaire pour soutenir les employés et/ou membres de l’organisation, car nous résistons toujours au changement en notre faveur.
• Nous devons trouver un « plan de changement minimalement viable ». Nous ne pouvons pas, j’insiste sur « pouvons », avoir besoin de terminer toutes nos analyses et de générer différents tableaux de bord avant de débuter les activités de conduite du changement.
• Se concentrer sur ce dont nos gens ont besoin maintenant qu’ils ne résistent pas au changement et n’oubliez pas de boucler la boucle pour s’assurer qu’il y a un renforcement en place, ou du moins prévu lorsque la crise sera terminée.

En conclusion

Ce fut tout un voyage. De la communication à la gestion de crise, la gestion du changement a pris pour moi un tout autre niveau d’engagement, de maturité et de responsabilité. Nous avons fait en l’espace de quelques mois ce qui n’aurait très plausible de faire en 12 à 18 mois en « temps normal ».

Dites-moi ce que vous pensez de l’article, comment nous pouvons vous aider, vous et votre organisation, en ces temps difficiles.

N’oubliez pas que lorsque les gens travaillent ensemble en collaboration, ils peuvent produire des changements incroyables dans des niveaux inédits.