La pandémie: Lorsque la courbe du changement a fléchie

Dans notre dernier article intitulé Avant la pandémie et comment tout a commencé, nous avons abordé le sujet de la façon dont nous gérons le changement pendant les circonstances habituelles et comment tout cela a changé. Nous avons discuté du contexte avant la crise et comment tout s’est mis à changer. À ce moment-là, nous n’avions pas vraiment conscient de ce qui se passait. Alors que la pandémie faisait de plus en plus partie de notre vie quotidienne au fur et à mesure qu’il devenait une préoccupation, l’urgence s’est finalement installée.

Puis février 2020 arriva. Nous sommes passés de la planification d’activités régulières de communication et d’affaires à la question de savoir si nous en faisions assez pour planifier et faire face à la crise qui s’annonçait. En termes simples, c’était comme voir une tempête arriver sans savoir quand et comment celle-ci allait frapper.

Je me souviens que même si nous pensions qu’il n’y avait pas d’urgence, nous étions proches. C’était simplement comme vivre entre deux mondes. L’un où les gens vous disent qu’il n’y a pas de précipitation et que les activités se font de manière régulière, et l’autre où les gens vous disent que c’est une crise et que cela doit être fait hier. Et puis que se passe-t-il? Souvenez-vous du Titanic…

Le déni et comment c’était avant la courbe

Au début de février 2020, la pandémie n’était pas à ce moment-là une crise, mais simplement un autre type de grippe ou de virus. Hormis les spécialistes de la biologie et des maladies qui en savaient plus sur le coronavirus que le reste de la population, il n’y avait aucun moyen de penser qu’un nuage gris se cachait sur notre ciel bleu.

Au bureau, nous avons senti que certains de nos collaborateurs résistaient à mettre en place les activités jugés nécessaires  pour engager et prévenir la propagation de la grippe et du froid. Nous nous sommes concentrés sur la sensibilisation de l’organisation à la santé et à la sécurité et nous nous assurons de couvrir tous nos angles en cas d’épidémie de grippe. Nous voulions que les employés sachent quelles informations étaient à leur disposition et souhaitions nous assurer qu’ils pouvaient commander certains produits en cas d’épidémie de grippe.

La réalité est toute simple. La vie quotidienne des entreprises ne se déroule pas toujours à la vitesse souhaitée, surtout lorsqu’il n’y a pas de sentiment d’urgence. Et c’est là que ça devient intéressant. Chacun a sa propre horloge interne qui compare le sens de l’urgence à la résistance :

Ce modèle s’applique bien au mode de vie normal où il n’y a pas de réelle pression pour changer. Ainsi, nous avons tendance à prendre ceci une étape à la fois et à nous concentrer sur la sensibilisation aux employés. Ce n’est pas un changement viral à coup sûr, mais cela le rend beaucoup plus lent.

Nous nous sommes assurés que les gens disposaient des informations et des instructions nécessaires pour suivre un bon plan de santé et de sécurité. Rappelez-vous, nous n’étions pas encore pleinement conscients de ce qui se passait à l’époque. Dans un sens. nous avons été frappés par les obstacles normaux de la résistance. Nous avions des gens qui traitaient cela comme une tâche quotidienne régulière et avons constaté qu’ils étaient pratiquement dans le déni. Mais pourquoi ça?

• Certaines personnes ne faisaient pas le lien entre la pandémie et se concentraient simplement à améliorer le plan de santé et de sécurité.
• La pandémie faisait la une des journaux, mais n’avait qu’impacté la Chine.
• Et, nous avons tendance à ne pas vraiment nous préoccuper qu’un changement loin de nous nous frappe durement.

La résistance a tendance à disparaître en période d’urgence ou de crise

Mars est arrivé et la crise a frappé. Cela a frappé plus fort que nous ne le pensions et cela a pris toute l’organisation au dépourvu. Cela signifiait que nous devions revenir à la table de dessin et cesser de parler de santé et de sécurité, mais plutôt réfléchir à la manière dont les tâches, les processus et les décisions de l’organisation allaient être pris en mode d’urgence.

La partie intéressante de la gestion d’une crise est la capacité d’une organisation à être prête à activer ses activités de continuité des activités et sa pratique de gestion de crise. Tant que vous n’avez pas traversé une véritable crise, comme COVID-19 ou la tempête de verglas (panne de 1998), vous n’avez aucun moyen de déterminer si votre plan correspond à ce dont l’organisation a besoin.

Nous avons observé un élément intéressant. La résistance a tout simplement disparu alors que la crise augmentait. Ce qui prenait des jours pour se produire est devenu soudainement possible en quelques heures. Les gens étaient prêts à faire des heures supplémentaires pour faire partie de ce nouveau mouvement afin d’aider l’organisation à se préparer à l’impact. Résistance intégrée à la résilience. Nous avons soudainement commencé à avoir le même objectif et la même vision: aider les employés à se préparer à l’impact. La communication et l’engagement sont devenus notre principale priorité.

Voici quelques activités qui ont été mis en place :

• Alignement – des activités à court terme avaient été planifiées et un comité quotidien spécial a été mis en place pour s’assurer que nous avions les bonnes informations et que nous communiquions en conséquence.
• Plan – nous avions identifié nos 5 W (quoi, quand, où, qui et comment) et nous savions comment nous allions engager l’organisation.
• Porte-parole – nous avons planifié un appel avec tous les gestionnaires afin de pouvoir cascader l’information et à hausser la barre d’urgence et l’importance d’être prêt.
• Mise à jour des employés tôt et souvent – nous avons examiné le plan de communication et décidé d’augmenter le niveau d’information et de veiller à créer des points de contact réguliers avec les gestionnaires et les employés. Il est toujours préférable de trop communiquer que de permettre aux rumeurs de combler le vide.

Gestion de crise – Ce qu’il a fallu pour changer et pourquoi?

La pandémie a dû prendre le monde par surprise pour que le changement commence à se produire. La semaine du 9 mars est celle où la crise a frappé fort. La gestion des crises a démarré et toute l’organisation a été soudainement mise en état d’alerte. C’est alors que la résistance a tout simplement cessé d’exister.

Il a fallu peu de pression de la part de différents groupes pour que tous réalisent à quel point nous devions déplacer l’aiguille pour transférer nos efforts des priorités quotidiennes à la réorientation de nos énergies vers des interventions qui aideraient à faire avancer ce que nous appelons les activités de continuité des activités.

À ce stade, nous sommes passés en mode crise:

• Un alignement a été créé à tous les niveaux de gestion pour nous assurer que nous étions de plus en plus prêts à comprendre les impacts du COVID-19 sur l’organisation.
• Deux niveaux de gouvernance ont été créés, un opérationnel et l’autre plus stratégique.
• Différents comités ont été créés, ce qui a permis d’aborder différents aspects de la crise. Il est rapidement devenu évident que le travail à domicile était une stratégie que nous devions adopter. Différentes équipes de l’entreprise ont pu nous faire part de leurs attentes en termes de décisions et d’accompagnement. Ce changement a été mené par le peuple pour le peuple, et c’est pourquoi il est devenu une réussite.
• La communication est devenue une priorité absolue – une nouvelle page Web centrale a été créée dédiée à COVID-19. Il comprend des communications, des aides à l’emploi, des FAQ. Nous publions maintenant des communications sommaires tous les jours à mesure que l’information et les décisions sont prises.
• Nous nous sommes alignés sur le monde extérieur, littéralement, et sommes devenus proactifs – Avec les médias sociaux et les chaînes d’information d’aujourd’hui, et les interventions gouvernementales, les décisions que nous avons prises étaient désormais influencées par les décisions mondiales, nationales et régionales.

Dans notre prochain article

Nous parlerons de la façon dont les activités de gestion du changement doivent être adaptées et personnalisées lors d’une crise. Combien d’entre nous, dans des postes de consultants ou de projet, avons dû suspendre nos projets s’ils n’aidaient pas directement les organisations à faire face à l’épidémie?

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