La gestion du changement organisationnel, plus qu’une mode


Depuis le début des années 2000, beaucoup d’organisations se lancent dans des changements importants de leurs pratiques d’affaires, entre autres de leurs technologies de l’information. Ceci crée des impacts sans précédents sur la culture, la structure organisationnelle, les processus et les façons de faire, etc. Au même moment, se retrouvant dans un environnement économique de plus en plus compétitif et un environnement légal de plus en plus strict, les organisations font face à de multiples priorités, à la multiplication des projets prioritaires, à la dépolarisation des budgets et des projets, ce qui crée des défis auxquels ces dernières ne sont souvent pas prêtes à assumer.

Malgré ce phénomène grandissant des changements majeurs en Amérique du Nord, la pratique de gestion du changement organisationnel demeure peu présente comme pratique stratégique au sein des organisations. C’est une discipline qui, par contre, tend à croitre rapidement en importance au niveau international, et qui se voit comme une des voies essentielles au succès des changements organisationnels.

À cet effet, de plus en plus de recherches sont conduites au niveau international afin d’identifier les grands facteurs de succès du changement. Au moyen de sondages conduits annuellement auprès de milliers d’organisations depuis 1998, PROSCI a identifié sept (7) grands contributeurs du succès de déploiement des changements :  une implication visible et active du promoteur, une approche de gestion du changement organisationnel structurée, des ressources de gestion du changement organisationnel dédiées et financées, une communication fréquente et ouverte sur le changement et le besoin de changer, l’engagement et la participation des employées, l’intégration de la gestion du changement organisationnel à la gestion de projet, et l’engagement et le soutien des gestionnaires de premiers niveaux.

Que disent les statistiques

Les recherches dans le domaine de la gestion de changement tendent à confirmer que la gestion de projet ne peut assurer à elle seule le succès des projets. Cette pratique nécessite l’accompagnement d’une pratique en gestion du changement organisationnel. Les recherches des dernières années tendent à confirmer cet tendance puisque :

  • 31% des projets sont cancellés avant qu’ils ne soient complétés.
  • 53% des projets sont complétés avec des coûts supérieurs aux attentes.
  • Seulement 12% sont considérés comme étant un franc succès.
  • Jusqu’à 80% des projets vivent un échec partiel ou complet.

La gestion de projet est une pratique qui s’oriente d’abord et avant tout autour de trois grands objectifs de livraison : dans les temps établis, avec les ressources à disposition et selon le budget établi. Pourtant, les recherches ont tendance à indiquer que ce n’est pas nécessaire dans ces éléments que les objectifs ne sont pas atteints. Elles ont identifié trois principales causes d’échecs des projets, qui ne sont pas reliées à ces trois grands objectifs :

  • Absence de leadership et de parrainage
  • Absence de décision stratégique
  • Faible gestion de projet

À cet égard, il a d’ailleurs été démontré que les changements sont davantage vus sous l’angle de la technologie que de l’aspect humain. Face à ces échecs importants, la gestion des risques de projet est devenue un livrable de projet incontournable puisqu’elle devait permettre de s’assurer de tout mettre en place afin d’éviter ce genre de situations. Malgré tout, les recherches ont permis d’identifier que la majorité des facteurs échecs sont de nature humaine. De ceci, on dénombre les facteurs suivants :

  • Les problèmes inattendus
  • Manque de temps
  • Mauvaise planification
  • Coûts supérieurs aux estimations
  • Absence ou manque de gestion du changement organisationnel

En conclusion, les statistiques ont pu démontrer que la complexité des projets augmente face au contexte changeant des organisations et que les projets nécessitent de gérer la nature humaine d’un projet.

Pourquoi une organisation devrait mandater un spécialiste?

La complexité du domaine de la gestion du changement organisationnel rend l’intervention d’un spécialiste en gestion du changement organisationnel difficile à estimer. Les connaissances requises sont spécialisées et son rôle complexe vise, avant toute chose, à accompagner un grand nombre de personnes dans le changement. À l’aide d’une démarche structurée et dynamique, le spécialiste apporte du soutien à la direction, aux gestionnaires, aux parties prenantes, aux membres de l’organisation afin que ces derniers prennent charge et s’approprient le changement.

La gestion du changement organisationnel est une pratique de gestion qui vise à :

  • Diminuer les impacts et la durée de la période de transition sur les destinataires.
  • Gérer les résistances et les préoccupations des destinataires.
  • Minimiser les effets secondaires indésirables sur les intervenants et, ultimement, sur la clientèle.
  • Augmenter les probabilités de succès lors de l’implantation de projets dans l’organisation.
  • Améliorer la capacité et l’efficacité de l’organisation à implanter des projets de changement.
  • Accélérer l’intégration des projets de changement.
  • Favoriser la mise en place d’une culture de changement.

Le spécialiste en gestion du changement organisationnel peut se voir typiquement attribuer quatre (4) grands livrables qui lui permettront de bien conduire son mandat :

  • Mettre en place une gouvernance de la gestion du changement et en assurer sa gestion par un expert en la matière.
  • Compléter un diagnostic de qualité par une approche reconnue.
  • Mettre en place une stratégie intégrée et des plans adaptés au contexte de l’organisation.
  • Assurer une conduite et une intégration des activités de gestion du changement avec les activités de gestion du projet.

Il va donc sans dire que de mandater un spécialiste en gestion du changement apporte des bénéfices importants pour le projet et pour l’organisation. Ce sont les aspects humains du projet qui s’en retrouvent gagnants puisque les recherches ont permis d’identifier les effets positifs suivants :

  • Diminuer les coûts organisationnels liés à une mauvaise gestion du changement organisationnel : une augmentation de l’absentéisme, une réduction de la productivité, des tensions dans les relations de travail, une augmentation du taux de stress, des départs imprévus, etc.
  • Minimiser les impacts sur les employés et les gestionnaires.

Accélérer le retour sur investissement du projet.

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