Dix attributs qui font de vous un promoteur efficace

Selon le Project Management Institute (PMI) et le Guide de connaissances de projet (PMBOK®), le promoteur «est la personne ou le groupe [de personnes] qui fournit les ressources financières nécessaires au projet. ». Wikipedia.com mentionne que «…. le promoteur du projet doit être un cadre supérieur d’une organisation responsable de la réussite du projet vis-à-vis de l’entreprise».

Pourquoi le promoteur est-il important?

Selon PROSCI®, «Les employés s’adressent aux cadres supérieurs pour des messages (parlés ou non) sur l’importance du projet et sur l’engagement de l’organisation envers le changement».

PROSCI® est dérivé de la première syllabe des mots Professional et Science. Ils croient que les principes scientifiques et la recherche peuvent être appliqués aux environnements organisationnels afin d’obtenir de meilleurs résultats. Cette conviction les a conduits à créer le plus vaste corpus de connaissances sur la gestion du changement, en posant sans cesse de nouvelles questions sur la manière de mieux gérer l’aspect humain du changement de manière structurée et reproductible.

PROSCI® réalise tous les deux ans une étude comparative détaillée auprès des professionnels de la gestion du changement, de plusieurs projets de changement dans différents pays et organisations, mène de nombreuses entrevues et rend compte de ses conclusions tous les deux ans en publiant un rapport complet.

Dans chacune des études comparatives de PROSCI® menées de 1998 à 2017, les participants ont identifié le promoteur actif et visible comme le premier contributeur au succès de la mise en œuvre du changement. Preuve que le rôle du promoteur est essentiel à la réussite d’un projet.

Qui devrait idéalement être le promoteur d’un projet?

Nous pouvons définir les promoteurs de différentes manières:

Selon Schibi, O. & Lee, C «Le promoteur du projet est une personne (souvent un gestionnaire ou un dirigeant) qui assume la responsabilité globale du projet. Il s’occupe principalement de veiller à ce que le projet apporte les avantages commerciaux convenus et agit en tant que représentant de l’organisation en jouant un rôle de leadership vital dans plusieurs domaines». ¹

Selon Business dictionary.com, « Le promoteur du projet est un rôle de direction qui consiste généralement à approuver ou à soutenir l’allocation de ressources pour une entreprise, à définir ses objectifs et à évaluer le succès éventuel de l’entreprise. En outre, un promoteur de projet peut également promouvoir ou faire adopter le projet avec d’autres membres de la direction du groupe. Aussi appelé un promoteur exécutif».²

Pour simplifier les choses, nous suggérons de définir le rôle en fonction des attributs qui en font un promoteur efficace. Cela aidera les organisations à identifier les membres de leurs équipes présentant ces dix (10) caractéristiques.

1. Maintenir et articuler une vision claire et attrayante du changement, en montrant son lien avec la stratégie de l’organisation

Rappelez-vous que nous traitons avec des adultes et qu’ils ont besoin de savoir et de comprendre pourquoi ils doivent suivre une nouvelle politique ou procédure, utiliser un nouveau système / outil, acquérir de nouvelles compétences, etc.

En tant que leader, il est essentiel de savoir à quoi ressemble l’avenir et comment le changement est lié à la vision et à la stratégie de l’organisation. Mais cela ne suffit pas, en tant que promoteur, vous devez définir une vision claire et attrayante du changement, vous assurer que votre équipe le comprend et sait comment elle est liée à la stratégie de l’organisation.

2. Obtenir l’engagement et la participation des cadres supérieurs et hiérarchiques, en utilisant leur influence et leurs interactions pour défendre le projet de manière cohérente.

Une autre caractéristique d’un promoteur / chef efficace est de s’assurer que la direction et les cadres de son équipe sont bien informés du changement et qu’ils l’appuient de manière pratique. Vous devez rester en contact avec eux, les écouter et utiliser votre influence pour défendre le projet de manière cohérente.

Il peut y avoir des moments où vous rencontrez de la résistance. C’est le temps dont vous avez besoin pour utiliser vos techniques de gestion de la résistance. Nous aurons un autre atelier sur la gestion de la résistance au cours duquel nous discuterons de la manière dont nous pouvons gérer efficacement la résistance au changement dans notre équipe.

3. Encourager le changement, créer et maintenir un sentiment d’urgence et une priorité tout au long du changement

Construire un sentiment d’urgence consiste à transformer «un jour» et «plus tard» en «aujourd’hui» et «maintenant». Si votre équipe ne sent pas que le changement est urgent et qu’il s’agit d’une priorité pour l’organisation, alors ils se moquent bien d’apprendre les nouvelles méthodes et d’agir en conséquence.

Comment pouvez-vous créer le sentiment d’urgence? En parlant du changement, en rappelant aux gestionnaires et aux employés «Pourquoi nous changeons» et «Que se passe-t-il si aucun changement n’est apporté». Pour ce faire, vous devez être spécifique. Les conditions générales telles que «Nous changeons pour mieux servir nos clients» sont bonnes, mais elles ne sont ni spécifiques ni suffisamment attrayantes pour tout le monde. Parlez plutôt de faits, de statistiques et d’exemples pour vous assurer que votre équipe comprend pourquoi il s’agit d’un projet hautement prioritaire. Parlez des impacts de ne pas changer.

4. Mettez au défi ceux qui résistent le changement et ouvrez la voie pour qu’il réussisse

Il y a toujours des gens qui n’aiment pas changer et cela justifiera pourquoi le changement n’est pas une option. Parfois, ils hésitent à changer et n’adoptent pas le changement, et vont parfois au-delà en essayant de bloquer le changement. Nous pouvons également classer ces personnes en deux groupes: le premier sont ceux qui manifestent publiquement leur résistance et expriment leurs objections, et le second, ceux qui se taisent au sujet de leurs oppositions. Ces derniers peuvent créer les plus grands défis pour le changement car ils sont plus difficiles à identifier.

En tant que leader, votre travail consiste d’abord à identifier les obstacles, puis à les retracer jusqu’à la source pour déterminer qui les cause. Vous devez ensuite utiliser vos «compétences en gestion de la résistance» de votre boîte à outils de gestion pour gérer la situation et effacer le blocage.

Rappelez-vous que la première étape de la gestion de la résistance consiste toujours à «écouter et comprendre les objections». Ensuite, vous pourrez décider comment gérer la situation en conséquence.

5. Agissez véritablement comme un modèle pour de nouveaux comportements et tenez-vous au courant, établissez de nouvelles normes avec force dans votre propre équipe immédiate

Un gestionnaire ne peut pas s’attendre à ce que son équipe adopte un changement en parlant simplement du changement. Être un modèle, cela veut dire que vous ne faites pas que parler. Votre équipe a besoin de vous voir soutenir le changement en action et vous devez prêcher par l’exemple.

Si vous incitez votre équipe à montrer plus d’esprit de «travail d’équipe» et que, dans la pratique, vous faites tout par vous-même et ne donnez pas d’exemple, il sera assez difficile d’attendre de votre équipe qu’elle croie «Être ​​une bonne caractéristique et surtout que c’est nécessaire».

6. Communiquer de manière cohérente sur le changement, utiliser une variété de supports et fournir des canaux efficaces pour une communication efficace à double sens

Quand il s’agit de changer, vous ne pouvez jamais assez communiquer. Par conséquent, en tant que promoteur actif, profitez de chaque occasion pour communiquer sur le projet et le changement. Tirez parti des réunions d’équipe, des assemblées publiques, des activités de consolidation d’équipe et de tout autre canal à votre disposition pour communiquer sur le changement.

Cette communication doit être cohérente. Parler beaucoup du projet dès le début, puis attendre longtemps ou même oublier de communiquer n’est certainement pas une stratégie gagnante.

La communication doit toujours être «à double sens», c’est-à-dire que vous devez donner à votre équipe l’occasion de faire part de ses réactions, de ses préoccupations et de ses commentaires sur le projet, puis de prendre ces participations au sérieux et de les mettre en œuvre si nécessaire. Vous pouvez toujours contacter l’équipe de projet pour obtenir de l’aide si des mesures nécessaires doivent être prises.

7. Former, encadrer et encadrer les gestionnaires et leur rester accessible

Un peu plus tôt, nous avions parlé de «gagner l’engagement et la participation des cadres supérieurs et hiérarchiques, en utilisant l’influence et les interactions pour défendre le projet de manière cohérente». Mais que se passe-t-il après avoir eu leur engagement? Que devriez-vous faire en tant que leader?

En tant que leader et promoteur, vous devez toujours être accessible à votre équipe. Les responsables hiérarchiques doivent être certains de pouvoir venir à tout moment s’ils ont besoin de conseils et d’aide. Et vous devriez agir en tant que mentor pour eux et utiliser vos compétences en coaching pour les guider tout au long du projet.

Nous pourrons discuter de techniques de coaching efficaces ultérieurement si vous en ressentez le besoin.

8. S’assurer que les ressources sont fournies, en particulier le personnel et la formation

Une autre façon de montrer votre implication dans le projet et votre engagement en faveur du changement consiste à vous assurer que le projet a accès à toutes les ressources nécessaires que vous pouvez fournir, en particulier aux ressources humaines et à la formation.

En tant que leader et promoteur, vous devez vous assurer que vos responsables hiérarchiques sont consultés pour toutes les activités auxquelles ils ont besoin pour allouer une ressource. Ceci est une autre technique qui vous aidera à obtenir leur engagement.

9. Aligner l’infrastructure, l’environnement et les systèmes de récompense de l’organisation sur les initiatives de changement, en particulier sur la manière dont la performance est mesurée et gérée

Encore une fois, soutenir le changement se fait en action. Cette fois en ajustant vos attentes en fonction de la nouvelle réalité. Nous ne vous demandons pas nécessairement d’avoir un autre indicateur de performance clé (KPI) pour mesurer les performances de vos membres de l’équipe ou pour allouer des récompenses monétaires à ceux qui manifestent leur volonté de changer. Vous devez plutôt reconnaître leurs efforts et les remercier pour leur engagement et leur performance.

Un exemple d’alignement des systèmes de récompense sur les initiatives de changement pourrait être la performance attendue basée sur la nouvelle méthode. Par exemple, si vous faites la promotion du changement vers un nouveau système, vous ne pouvez pas demander à votre équipe d’extraire des rapports à l’aide de l’ancien système. Cela n’enverra qu’un seul message « le changement n’est pas du tout important ». Au contraire, si quelqu’un utilise l’ancien système pour vous fournir un rapport, vous devez insister sur le fait que vous attendez d’eux qu’ils utilisent le nouveau système, même si cela signifie qu’ils doivent refaire le processus.

10. Veiller à l’alignement permanent de l’initiative sur les autres initiatives de l’organisation et sur les objectifs stratégiques plus larges de l’organisation

En tant que promoteur et leader, vous devez également vous assurer que l’initiative en question est alignée sur les initiatives organisationnelles et les objectifs stratégiques.

Connaissez vos objectifs organisationnels ainsi que vos objectifs opérationnels et assurez-vous toujours que tous les projets et changements y correspondent. S’ils ne le sont pas, vous devez parler et engager les responsables de projet.

Un outil d’auto-évaluation qui aide à évaluer les promoteurs

Maintenant que vous connaissez ces attributs, il est possible de mesurer et de marquer vous-même pour chacun d’eux. Pour ce faire, nous donnons aux promoteurs de différentes organisations la possibilité de procéder à une auto-évaluation anonyme. Dans cette évaluation, vous pouvez vous noter de différents points de vue (comment vous vous évaluez, comment vous pensez que votre superviseur vous évaluera et comment vous supposerez que les membres de votre équipe vous attribueraient de vous).

Cette évaluation vous donne l’occasion de commencer à réfléchir à ces attributs. En tant que leader qui accueille les opportunités d’apprentissage et d’amélioration, il vous permet de savoir où vous en êtes et où vous pouvez vous améliorer.

Les données anonymes peuvent aider à comprendre où nous nous situons en moyenne sur chaque attribut et nous pouvons voir où nous devons concentrer notre attention et nos ressources pour vous fournir le support et les outils nécessaires pour améliorer les attributs qui représentent le plus de défis pour la majorité des utilisateurs du groupe.

Nous espérons sincèrement que cette évaluation vous intéressera et que vous nous ferez part de vos commentaires pour améliorer son contenu et ses questions.

Références

1. Schibi, O. & Lee, C. (2015). Project Promoteurship: senior management’s role in the successful outcome of projects. Paper presented at PMI® Global Congress 2015—EMEA, London, England. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
2. http://www.businessdictionary.com/definition/project-Promoteur.html
3. Smith, King, Sudhu & Skelsey. The Effective Change Managers Handbook: Essential guide to the change management body of knowledge. 2014.