Ce n’est pas une surprise maintenant, le changement est constant et notre environnement de travail met les personnes, les \u00e9quipes et les organisations au d\u00e9fi de d\u00e9velopper en permanence leurs comp\u00e9tences \u00e0 g\u00e9rer le changement et en favorisant la flexibilit\u00e9.<\/p>\n
Avec ce que nous avons vu au cours des 2 derni\u00e8res ann\u00e9es, le contexte d\u2019affaires actuel est en constante \u00e9volution et peut \u00eatre bouscul\u00e9 en un instant. La capacit\u00e9 d’une organisation \u00e0 changer et \u00e0 s’adapter est un effort continu et remet en question le statu quo o\u00f9 vous attendez pour voir si les risques autour de votre entreprise passeront. Le changement doit passer par l’innovation et il doit \u00eatre continu et intentionnel. Les personnes flexibles contribuent \u00e0 une culture organisationnelle d’adaptabilit\u00e9, et cette capacit\u00e9 \u00e0 changer et \u00e0 s’adapter doit \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9e pour toutes les \u00e9quipes et leurs employ\u00e9s, contribuant en fin de compte \u00e0 la capacit\u00e9 organisationnelle.<\/p>\n
Mais par o\u00f9 commencer? Instinctivement, vous devrez commencer par une vision et un objectif d\u2019affaires solides autour du changement. De plus, vous devrez mobiliser les employ\u00e9s. Bien men\u00e9e, la gestion du changement organisationnel est une d\u00e9marche importante et n\u00e9cessite un investissement en personnes, en ressources et en temps. Vous devrez \u00eatre conscient des mythes qui entourent la gestion du changement afin d’\u00e9viter d’investir vos efforts dans les mauvaises activit\u00e9s et d\u2019\u00eatre attir\u00e9 vers des pi\u00e8ges organisationnels pouvant \u00eatre \u00e9vit\u00e9s.<\/p>\n
La gestion du changement organisationnel ne consiste pas seulement \u00e0 identifier et \u00e0 communiquer quels seront les prochains grands changements pour votre secteur, mais elle peut certainement aider \u00e0 \u00e9valuer plus profond\u00e9ment dans quelle mesure votre organisation est pr\u00eate \u00e0 int\u00e9grer tout changement avant qu’il ne se produise. Et il n’est gu\u00e8re plus facile de conna\u00eetre pr\u00e9cis\u00e9ment le succ\u00e8s des changements que vous mettez en place \u00e0 l’\u00e9chelle de l’entreprise jusqu’\u00e0 ce que la refonte soit termin\u00e9e.<\/p>\n
Voici ou l\u2019exp\u00e9rience entre en compte. Chez Connectiviti, nos professionnels ont accompli une longue liste d’initiatives et de changements organisationnels au cours des derni\u00e8res ann\u00e9es. En repensant \u00e0 ce que nous avons d\u00fb r\u00e9soudre et aux strat\u00e9gies que nous avons mises en place pour aider vos employ\u00e9s \u00e0 adopter le changement, il est clair que certains mythes continuent d’\u00eatre racont\u00e9s sur le changement qui ne r\u00e9sistent tout simplement pas \u00e0 un examen empirique. D\u00e9butons par ces cinq premiers.<\/p>\n
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MYTHE N\u00b01 : TROP DE CHANGEMENT TROP RAPIDEMENT EST DANGEREUX<\/strong><\/p>\n On dit que les entreprises les plus prosp\u00e8res le font en se nourrissant du changement. L’histoire se r\u00e9p\u00e8te constamment alors que nous voyons sans cesse des entreprises subir des transformations spectaculaires. Lorsque l’innovation fait partie des valeurs fondamentales d’une organisation et lorsque les hauts dirigeants comprennent l’importance de construire une culture autour de l’innovation, ces entreprises ont tendance \u00e0 faire mieux en les faisant r\u00e9guli\u00e8rement.<\/p>\n Les organisations qui r\u00e9ussissent ne vivent pas les changements d\u2019affaires comme des \u00e9carts par rapport \u00e0 la norme. Au lieu de cela, le changement est un processus et une \u00e9volution qui se vivent en continu, qui aident chaque nouvel ajustement \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats positifs. Il peut y avoir un choix \u00e0 faire: se concentrer sur des avanc\u00e9es lentes et progressives pour maintenir les op\u00e9rations stables et mettre en \u0153uvre de grandes initiatives dysfonctionnelles ou favoriser une culture plus innovante et investir dans une culture du changement comme le font les entreprises les plus avant-gardistes.<\/p>\n <\/p>\n MYTHE N\u00b02 : NOUS L\u2019AVONS TOUJOURS FAIT CETTE FA\u00c7ON ET \u00c7A FONCTIONNE. POURQUOI CHANGER UNE STRAT\u00c9GIE GAGNANTE ?<\/strong><\/p>\n Combien de fois avez-vous, dans diff\u00e9rentes discussions, entendu cette expression. Dans ce monde des affaires mouvement\u00e9 et quotidien, s’appuyer sur une approche \u00e9prouv\u00e9e est souvent une ligne de conduite naturelle et inoffensive. Nous nous appuyons sur ce que nous savons et les r\u00e9alisations pass\u00e9es peuvent facilement conduire \u00e0 la stagnation.<\/p>\n Quelle que soit la mani\u00e8re dont nous l’envisageons, l’innovation est au c\u0153ur de ce progr\u00e8s. Et lorsque les entreprises ont la pr\u00e9voyance de s’adapter en cons\u00e9quence, elles sont au centre de ce changement. Regardez la vitesse \u00e0 laquelle la technologie, les techniques, les modes de pens\u00e9e et les nouvelles cultures \u00e9voluent.<\/p>\n Adapter les strat\u00e9gies de changement et se concentrer davantage sur l’\u00e9coute de ce que les gens ont \u00e0 dire dans votre organisation est un moyen de faire na\u00eetre de nouvelles id\u00e9es et de laisser les gens travaillant au sein des op\u00e9rations, apporter les meilleures pratiques et aider l’organisation \u00e0 se d\u00e9velopper naturellement. Lorsque les entreprises adoptent une culture du changement, elles optimisent leur potentiel.<\/p>\n <\/p>\n MYTHE N\u00b03 : NOTRE ORGANISATION EST LEAN \/ AGILE, NOUS N’AVONS PAS BESOIN DE LA GESTION DU CHANGEMENT<\/strong><\/p>\n Les 10 derni\u00e8res ann\u00e9es ont permis \u00e0 la gestion et la conduite du changement de devenir sa propre sp\u00e9cialit\u00e9 conseil. Nous nous faisons souvent approcher pour aider \u00e0 d\u00e9ployer des syst\u00e8mes informatiques massifs et nous constatons que les grandes organisations ont leur propre \u00e9quipe de sp\u00e9cialistes de la gestion du changement pour aider \u00e0 la transformation Lean. Nous assistons \u00e0 un changement lent mais int\u00e9ressant sur le march\u00e9 o\u00f9 les organisations ont commenc\u00e9 \u00e0 investir dans des coachs Lean et Agile pour mener des initiatives pensant avoir trouv\u00e9 un moyen de justifier qu’il ne vaut peut-\u00eatre pas la peine d’investir dans une \u00e9quipe de gestion du changement pure. Mais ne commettent-ils pas la m\u00eame erreur en investissant dans une nouvelle approche dite de tendance?<\/p>\n Avec toute croissance importante s’accompagne malheureusement de nombreuses versions d’approches du changement bas\u00e9es sur des hypoth\u00e8ses erron\u00e9es, des \u00e9tapes complexes et des mod\u00e8les de transformation dits trop th\u00e9oriques. Un bon exemple serait le mod\u00e8le de Kurt Lewin appel\u00e9 le mod\u00e8le \u00ab d\u00e9gel-changement-regel \u00bb. Dans un monde des affaires continu, bien que le concept soit int\u00e9ressant \u00e0 comprendre, les organisations d’aujourd’hui sont en constante \u00e9volution et ne peuvent plus se permettre de geler. La seule fa\u00e7on de vaincre tout d\u00e9clin est de d\u00e9velopper une \u00e9nergie positive \u00e0 partir d’\u00e9quipes de personnes qui cr\u00e9ent une force sup\u00e9rieure \u00e0 la force d\u00e9gradante de l’entropie.<\/p>\n Cela signifie-t-il que nous devons jeter la gestion du changement avec l’eau du bain? Nous avons vu de nouveaux mod\u00e8les dans lesquels m\u00eame les pratiques de gestion du changement ont int\u00e9gr\u00e9 le Lean dans leur approche et cr\u00e9\u00e9 un changement Lean. Un autre jour, un autre mod\u00e8le. Je pense que nous devons nous souvenir des le\u00e7ons du pass\u00e9. Gardez les strat\u00e9gies et les actions de changement simples et ax\u00e9es sur l’aide aux employ\u00e9s et aux gestionnaires.<\/p>\n <\/p>\n MYTHE N\u00b04 : LE CHANGEMENT VIENT TOUJOURS D’EN HAUT<\/strong><\/p>\n C’est assez int\u00e9ressant parce que toutes ces ann\u00e9es d’initiatives ont appris que le changement efficace est rarement descendant. Au lieu de cela, il \u00e9mane g\u00e9n\u00e9ralement du centre d’une organisation et des principaux dirigeants. Et qui joue le plus grand r\u00f4le dans la mise en \u0153uvre de ces changements avec succ\u00e8s ? Ce sont g\u00e9n\u00e9ralement les chefs d’unit\u00e9 qui si\u00e8gent au-dessous du niveau de l’entreprise parce qu’ils connaissent le mieux le paysage et quelles sont les strat\u00e9gies gagnantes pour faire bouger les choses.<\/p>\n Cela ne veut pas dire que les PDG et autres dirigeants de la suite C ne peuvent pas ou ne font pas des changements radicaux et visionnaires. Ils peuvent et le font. Mais lorsqu’il s’agit de la plupart des initiatives de changement que les entreprises d\u00e9ploient efficacement, ces efforts descendants sont plus l’exception que la r\u00e8gle. D’apr\u00e8s notre exp\u00e9rience, nous avons constat\u00e9 que la mise en place d’une structure de gouvernance solide avec des sponsors cl\u00e9s faisait la diff\u00e9rence. Consultez notre article Dix attributs qui font de vous un promoteur efficace<\/a> pour voir comment les membres du comit\u00e9 de direction peuvent apporter une contribution cl\u00e9 au succ\u00e8s du changement.<\/p>\n <\/p>\n MYTHE N\u00b05\u00a0: TOUT LE MONDE DEVRAIT AVOIR SON OPINION SUR LE CHANGEMENT ET SUR LA FA\u00c7ON QU’IL SE PRODUIRA<\/strong><\/p>\n Lorsqu’il est efficace, le changement organisationnel est le r\u00e9sultat de d\u00e9cisions strat\u00e9giques motiv\u00e9es et align\u00e9es sur la mission et les objectifs de l’entreprise. Compte tenu de la nature strat\u00e9gique de ces d\u00e9cisions, il est important qu’elles soient prises au niveau de la direction. Cela soutient en fait notre point de vue sur le r\u00f4le des membres de la direction en tant que promoteurs et champions des initiatives de changement. L\u00e0 o\u00f9 ils peuvent ne pas savoir comment op\u00e9rationnaliser au mieux les changements au sein de l’organisation, ils compenseront en \u00e9tant d’excellentes boussoles et en aidant leurs \u00e9quipes \u00e0 adopter la vision et l’urgence.<\/p>\n La mobilisation est essentielle pour impliquer les gens et motiver le changement, mais cela ne signifie pas que tout le monde dans l’entreprise doit obtenir un droit de parole dans les d\u00e9cisions finales. Les gens doivent avoir une voix, mais les d\u00e9cisions doivent \u00eatre prises par les personnes qui ont acc\u00e8s \u00e0 la vision strat\u00e9gique et aux informations les plus compl\u00e8tes et les plus \u00e0 jour. Souhaitez-vous compter sur un senior des ventes qui pourrait avoir une id\u00e9e du nouveau syst\u00e8me de gestion de la relation client (CRM) \u00e0 mettre en \u0153uvre, mais qui ne conna\u00eetrait peut-\u00eatre pas les nuances de la contribution du CRM \u00e0 la strat\u00e9gie organisationnelle globale?<\/p>\n Nous croyons fermement que les membres de votre organisation ont besoin d’une voix dans le changement, mais chaque changement ne devrait pas inclure la possibilit\u00e9 d’un veto par ceux qui ne sont pas en mesure de comprendre la d\u00e9cision dans son contexte. Votre professionnel du changement aura l’opportunit\u00e9 d’\u00e9laborer ce plan d’engagement et de recommander comment vous pouvez promouvoir le changement en impliquant vos principaux dirigeants de l’organisation.<\/p>\n <\/p>\n