Depuis le d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, beaucoup d\u2019organisations se lancent dans des changements importants de leurs pratiques d\u2019affaires, entre autres de leurs technologies de l\u2019information. Ceci cr\u00e9e des impacts sans pr\u00e9c\u00e9dents sur la culture, la structure organisationnelle, les processus et les fa\u00e7ons de faire, etc. Au m\u00eame moment, se retrouvant dans un environnement \u00e9conomique de plus en plus comp\u00e9titif et un environnement l\u00e9gal de plus en plus strict, les organisations font face \u00e0 de multiples priorit\u00e9s, \u00e0 la multiplication des projets prioritaires, \u00e0 la d\u00e9polarisation des budgets et des projets, ce qui cr\u00e9e des d\u00e9fis auxquels ces derni\u00e8res ne sont souvent pas pr\u00eates \u00e0 assumer.<\/p>\n
Malgr\u00e9 ce ph\u00e9nom\u00e8ne grandissant des changements majeurs en Am\u00e9rique du Nord, la pratique de gestion du changement organisationnel demeure peu pr\u00e9sente comme pratique strat\u00e9gique au sein des organisations. C\u2019est une discipline qui, par contre, tend \u00e0 croitre rapidement en importance au niveau international, et qui se voit comme une des voies essentielles au succ\u00e8s des changements organisationnels.<\/p>\n
\u00c0 cet effet, de plus en plus de recherches sont conduites au niveau international afin d\u2019identifier les grands facteurs de succ\u00e8s du changement. Au moyen de sondages conduits annuellement aupr\u00e8s de milliers d\u2019organisations depuis 1998, PROSCI a identifi\u00e9 sept (7) grands contributeurs du succ\u00e8s de d\u00e9ploiement des changements :\u00a0 une implication visible et active du promoteur, une approche de gestion du changement organisationnel structur\u00e9e, des ressources de gestion du changement organisationnel d\u00e9di\u00e9es et financ\u00e9es, une communication fr\u00e9quente et ouverte sur le changement et le besoin de changer, l\u2019engagement et la participation des employ\u00e9es, l\u2019int\u00e9gration de la gestion du changement organisationnel \u00e0 la gestion de projet, et l\u2019engagement et le soutien des gestionnaires de premiers niveaux.<\/p>\n
Les recherches dans le domaine de la gestion de changement tendent \u00e0 confirmer que la gestion de projet ne peut assurer \u00e0 elle seule le succ\u00e8s des projets. Cette pratique n\u00e9cessite l\u2019accompagnement d\u2019une pratique en gestion du changement organisationnel. Les recherches\u00a0des derni\u00e8res ann\u00e9es tendent \u00e0 confirmer cet tendance puisque :<\/p>\n
La gestion de projet est une pratique qui s\u2019oriente d\u2019abord et avant tout autour de trois grands objectifs\u00a0de livraison\u00a0: dans les temps \u00e9tablis, avec les ressources \u00e0 disposition et selon le budget \u00e9tabli. Pourtant, les recherches ont tendance \u00e0 indiquer que ce n\u2019est pas n\u00e9cessaire dans ces \u00e9l\u00e9ments que les objectifs ne sont pas atteints. Elles ont identifi\u00e9 trois principales causes d\u2019\u00e9checs des projets, qui ne sont pas reli\u00e9es \u00e0 ces trois grands objectifs\u00a0:<\/p>\n
\u00c0 cet \u00e9gard, il a d\u2019ailleurs \u00e9t\u00e9 d\u00e9montr\u00e9 que les changements sont davantage vus sous l\u2019angle de la technologie que de l\u2019aspect humain. Face \u00e0 ces \u00e9checs importants, la gestion des risques de projet est devenue un livrable de projet incontournable puisqu\u2019elle devait permettre de s\u2019assurer de tout mettre en place afin d\u2019\u00e9viter ce genre de situations. Malgr\u00e9 tout, les recherches ont permis d\u2019identifier que la majorit\u00e9 des facteurs \u00e9checs sont de nature humaine. De ceci, on d\u00e9nombre les facteurs suivants\u00a0:<\/p>\n
En conclusion, les statistiques ont pu d\u00e9montrer que la complexit\u00e9 des projets augmente face au contexte changeant des organisations et que les projets n\u00e9cessitent de g\u00e9rer la nature humaine d\u2019un projet.<\/p>\n
La complexit\u00e9 du domaine de la gestion du changement organisationnel rend l\u2019intervention d\u2019un sp\u00e9cialiste en gestion du changement organisationnel difficile \u00e0 estimer. Les connaissances requises sont sp\u00e9cialis\u00e9es et son r\u00f4le complexe vise, avant toute chose, \u00e0 accompagner un grand nombre de personnes dans le changement. \u00c0 l\u2019aide d\u2019une d\u00e9marche structur\u00e9e et dynamique, le sp\u00e9cialiste apporte du soutien \u00e0 la direction, aux gestionnaires, aux parties prenantes, aux membres de l\u2019organisation afin que ces derniers prennent charge et s\u2019approprient le changement.<\/p>\n
La gestion du changement organisationnel est une pratique de gestion qui vise \u00e0 :<\/p>\n
Le sp\u00e9cialiste en gestion du changement organisationnel peut se voir typiquement attribuer quatre (4) grands livrables qui lui permettront de bien conduire son mandat\u00a0:<\/p>\n
Il va donc sans dire que de mandater un sp\u00e9cialiste en gestion du changement apporte des b\u00e9n\u00e9fices importants pour le projet et pour l\u2019organisation. Ce sont les aspects humains du projet qui s\u2019en retrouvent gagnants puisque les recherches ont permis d\u2019identifier les effets positifs suivants\u00a0:<\/p>\n
Acc\u00e9l\u00e9rer le retour sur investissement du projet.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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